企业流程管理怎么弄？
研究表明，市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
如何做流程绩效管理
那企业如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?国内管理咨询公司AMT经过长期为企业提供流程绩效咨询的服务总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、 组织协调;
2、 工作策划;
3、 执行工作计划;
4、 检查工作效果;
5、 资源提供;
6、 重大问题决策。
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
企业如何做好流程管理？
你好，企业流程管理主要可以通过以下十个步骤来做好：第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。
公司管理流程
公司管理流程：计划过程、组织过程、领导过程、控制过程。1、计划过程：企业管理的组织结构通常分为三层，即顶层、中层、基层。它们相互联系、相互制约，形成一个完整的系统。在管理过程中，无论哪个层次的管理人员，一项首要的活动就是对他们所主管的工作进行计划。2、组织过程：在计划过程的基础上，组织过程的主要任务：一是在资源约束条件下有效配置资源，二是设计采用有效分工协作的结构和方法，三是凝聚组合有效工作的职能群体，四是重视基础环节的承载力建设。3、领导过程：从某种意义上讲，管理的过程就是领导的过程。领导过程中的领导是相对而言的，一般泛指各级管理人员积极地与部属共同进行工作，以实现管理目标。交这个管理过程中，领导的作用主要是沟通与服务。4、控制过程：控制过程的基本要素有：一是确定预期工作标准，二是绩效对比工作标准，三是纠偏回归工作标准。这三个基本要素的相互作用产生的就是控制过程的控制功能。公司管理流程的重要性流程管理的本质是界定做事的先后顺序、人员分工以及工作标准，确保每件事都有人做并且做得有价值。通俗来说，流程管理其实是帮助企业老板将每一项工作最有效、最快捷的解决方式设定为企业完成该项工作的统一规范。确保企业的每一个员工（包括刚入职的员工）在执行该项工作时都知道先做什么，再做什么，具体该怎么做以及做到何种程度，从而大幅度提高企业的办事效率，减少员工的犯错成本以及给企业带来的损失。流程管理是企业执行力的保障，是企业发展到一定阶段的必然选择，是获得效益最大化，竞争力最大化的一种管理方法。
公司管理流程
公司管理流程如下：企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：1、对外面向客户，提高业务流程的效率。2、对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
